General Manager

Шестидесятые были посвящены развитию производства,
семидесятые – эффективным продажам,
восьмидесятые – изощренному маркетингу,
девяностые – выверенным стратегиям,
а главный ресурс повышения эффективности этого десятилетия
придется на развитие персонала и вовлечение его в Ваш бизнес и бренд»
Джеми Нейл.

 Организаций,  не заявляющих о своей  заинтересованности в удовлетворении Гостей, становится все меньше и меньше. Рынок  жесток, а Гости  никогда не забывают плохой опыт, в бизнесе развлечений это выражено тем более ярко. Появляются  новые термины:  клиентоориентированность, удивляющий сервис, составляются  гимны Клиенту, стандарты обслуживания, заповеди продавца или официанта.  Обучение персонала, особенно в сфере продаж и услуг,  возрастает в геометрической прогрессии. Однако, больших сдвигов в обслуживании Клиентов не наблюдается.

 Все очень красиво снаружи: огромные торгово-развлекательные  центры, сверкающие вывески казино и залов игровых автоматов, уникальные  дизайнерские решения  в интерьерах ресторанов. Красивая обертка. А  какая начинка будет внутри –  вот здесь и встает знак вопроса. Как сделать так, чтобы была полная гармония   между внутренним содержанием и внешним видом? Как заставить персонал  сверкать искренними улыбками,  работать с удовольствием, принимать Гостя как новогоднюю елку, вокруг которой надо ходить в хороводе? Менеджер, который сможет ответить на этот вопрос, достоин самого глубокого уважения. Но, даже западные компании с многолетним опытом работы по клиентоориентированности  сталкиваются с проблемой «внутренних террористов». Вы можете сколько угодно пропагандировать уникальность дизайна или меню вашего ресторана, но грубый или некомпетентный официант может оттолкнуть огромное количество Гостей. Никакие прописанные стандарты обслуживания, службы видеонаблюдения, тайные Гости  не заставят  Вашего работника  выполнять свои функциональные обязанности с воодушевлением и энтузиазмом. Так называемый «внутренний террорист»  просто разрушит все усилия  по привлечению  Гостя, по выстраиванию Вашего уникального бренда, потому что живет в соответствии только со своими ценностями и проблемами. Если Вы не предпринимали никаких усилий, чтобы его ценности совпадали с Вашими, а его проблемы частично разрешались за Ваш счет (не всегда речь идет  только в материальном измерении), то пора начать.
 То есть,  главной мыслью должно стать понимание персонала как «внутреннего Клиента». Кто будет спорить, что несчастный человек  редко когда может осчастливить другого? Удовлетворить  Гостя, заходящего в Ваше заведение, можно только добившись, чтобы человек, обслуживающий его, был  хотя бы доволен во время своей работы.
 Для этого, прежде всего надо обратить внимание на несколько  моментов.
Во-первых, сделайте работу  интересной, увлекательной и захватывающей. Много идей, иногда  это просто нескончаемая золотая жила,  есть у Ваших же сотрудников. Нужно не постесняться спросить их  об этом. Тем более, что речь об обратной связи с сотрудниками  сейчас ведет даже самый ленивый и отсталый менеджер.   Люди будут более преданно относится к организации и больше уважать Вас, потому что Вы о них заботитесь. Корпоративная культура, которая существует на Вашем предприятии как раз и должна решать в том числе и эту проблему. Спортивные мероприятия, конкурсы на лучшего по профессии (оператор месяца, дилер года и т.д.), корпоративные газеты и библиотеки – все это реальные инструменты,  как раскрасить серые рабочие будни. Здесь хороши нестандартные решения. Например, в одной компании придумали специальную программу «как пережить понедельник». Ее суть в том, что все мы общаемся во время работы на отвлеченные темы, а особенно после выходных. Всем известно как трудно включиться в работу в понедельник. Чтобы  снизить чувство дискомфорта, работникам в первые полчаса дали возможность пообщаться на отвлеченные темы под приятную музыку, столы украшали свежие фрукты. 
Во-вторых, это удовлетворение  потребностей работников. Опыт показывает, что потребности персонала,  работающего  в сфере развлечений, распределяются следующим образом:
• Уровень и справедливость заработной платы
• Организация и оборудование рабочего места всем необходимым
• Микроклимат в коллективе
• Стиль управления руководства, признание заслуг сотрудника администрацией и сослуживцами
• Возможность карьерного роста
• Возможность повышения квалификации
• Четкость целей, налаженная система информирования
• Четкое понимание своих обязанностей
• Надежность компании
Чтобы потребности удовлетворять, их надо знать. Используйте мотивационные опросники, различного рода анкеты, любые способы обратной связи.

В-третьих, создайте понятие высокого уровня сервиса «внутренних Клиентов».
Внутренний сервис – это услуги, предоставляемые друг другу различными отделами одной организации. Например, для  менеджера по подбору персонала «внутренним Клиентом» будет  руководитель подразделения, от которого поступила заявка на закрытие вакансии. 
Организации будет гораздо легче привлечь и удержать Гостя, если она внедрит понятие «внутреннего Клиента» и будет пользоваться им регулярно и во всех измерениях. Интересные рекомендации по развитию внутреннего сервиса предлагает американский бизнес-консультант Надя Крылов. 
1. Проведите опрос сотрудников, попросив их назвать несколько основных критериев, по которым, по их мнению, Клиенты оценивают Вашу организацию.
2. Ознакомьтесь с результатами опроса и выберите три наиболее слабых для компании пункта (по мнению ваших сотрудников). Что из всего этого самое частое, а что — самое серьезное?
3. Пусть каждый отдел определит своих «внутренних Клиентов». Если, например, Ваш отдел предоставляет информацию другому отделу, Вы являетесь поставщиком этого отдела.
«Внутренние Клиенты» — это все люди или отделы, которые каким-либо способом нуждаются в помощи от Вас или Вашего отдела. Подумайте о проблемах, которые они, с их точки зрения, пытаются решать. Для каждого из этих клиентов обозначьте основную нужду, которую Вы можете удовлетворить.
4. Установите или определите те сервисные качества, которые наиболее важны для удовлетворения нужд Ваших «внутренних Клиентов». Создайте набор критериев для оценки сервиса Вашего отдела. Пообщайтесь с Вашими «внутренними Клиентами» и позвольте им поправить Ваше видение их нужд и пожеланий. Этот диалог сам по себе улучшает сервисную работу.
5. Предоставьте каждому отделу возможность начать свой внутренний проект, в рамках которого он мог бы улучшить качество оказания услуг другим отделам. Такой проект может включать в себя опрос (возможно, анонимный) сотрудников компании с целью выяснения, как они оценивают деятельность этого отдела.
6. Обязательно обратите внимание на то, каким образом начатые Вами внутренние проекты влияют на обслуживание Вашего «ВНЕШНЕГО» Клиента. Если Вы будете заниматься только улучшением «внутреннего обслуживания», не обращая внимания на то, как оно связано с обслуживанием Клиентов компании, Ваши усилия будут потрачены впустую.
7. Задействуйте представителей всех отделов Вашей компании в каком-нибудь одном проекте (если у вас маленькая сеть ЗИА, одно казино или ресторан, пусть в нем примут участие все работники). В его рамках сотрудники разных отделов и департаментов должны вместе обсуждать общие проблемы оказания услуг Клиентам.
 Вся эта работа не будет проделана напрасно, если Вы отразите это в должностных инструкциях  каждого сотрудника, в различного рода положениях, регулирующих взаимосвязи между подразделениями.
В-четвертых, постоянно обучайте персонал. Стандартная истина, «ученье – свет, а неученье – тьма», по-прежнему актуальна как никогда.
В-пятых,  вовлекайте «внутреннего Клиента». Делайте его лояльным к компании. Люди, работающие у Вас, должны испытывать гордость за компанию, понимать и принимать миссию и принципы работы компании, особенность и уникальность ее положения на рынке.
Получается просто: удовлетворите своих работников («внутренних Клиентов»), и они удовлетворят других работников (еще «внутренние Клиенты»), так цепочка дойдет до самого важного Клиента - Гостя (цель нашей работы), который получит суперобслуживание. И у Вас в организации не будет ни одного слабого звена.
Но при глубоком анализе вопросов на первом этапе больше чем ответов:
Кто должен всем этим заниматься?
Как спрашивать с персонала, в которого столько вкладываешь, и не только деньги, но и эмоции, энергию?
Что делать с тем, кто уже работает, и с тем, кто только приступит к работе?
Какова роль руководителя, и как должны взаимодействовать в этом вопросе менеджер по персоналу, маркетолог, менеджер по связям с общественностью и руководители подразделений?
И много, много других… Но эти вопросы - это уже начало, ведь возникшее сомнение - это уже результат. Просто задумайтесь: Вы воспринимаете свой персонал как  «внутреннего Клиента»?  А сколько у Вас «внутренних террористов»? Может  пора   минусы переводить в плюсы?!

Светлана Казадаева, Бизнес-тренер  компании  “GENERAL MANAGER”.Директор по персоналу компании «Бизнес Партнер – Игровая система Лимон», г. Кемерово. Опубликовано в журнале «Индустрия развлечений», Украина